売上アップは営業スタイルにあった !


   新潮流 !


  • いまや、誰でもが インターネットのインフラとＧｏｏｇｌｅ、Ｙａｈｏｏなどの検索システムを活用して、 自由自在に目的とする情報を得ることができます。
    その結果、情報量の面で売り手から買い手へのパワー・シフトが起きています。
    そのことで、お客様の購買状況に大きな変化が起っています。
    売り手が見込み客に営業をかける前に、買い手はすでに十分な情報収集と検討を重 ねたうえで、商談に備えています。

    旧態依然とした個人プレーによる営業に限界が見えてきたことはもはや決定的です。一匹オオカミ たちが集まるドリーム・チームでさえ、営業成績にばらつきが見られ、結果、業績が不安定なリスクの高い組織になっています。

    今までの営業スタイルでは競合だけではなく、お客様との情報競争に直接的ないしは間接的にも巻 き込まれて、お客様に高い価値を提供することなどとうしてもできません。


今までの営業

  • 多くの企業では、マネジャーは、今まで自分が行ってきた方法で、一人ひとりの部下が自分自身の努力で成 果を上げていけるよう「仕事のやり方」を教えています。
    しかし、これだけでは「個人の 資質や努力に期待する」領域を超えられません。「個人が営業として数値を上げること」と「他人を使って数 値を上げさせ、業績を上げること」のギャップに悩まされているのです。

    しかし、これだけでは「個人の資質や努力に期待する」領域を超えられません。 「優秀な部下さえいれば楽になれる」と思う場面もあることは事実ですが、残念ながらす べての部下が優秀であることは、100パーセントありえないことです。 だからこそ、誰でも一定の成果を上げられるようにするための仕組つくりが必要 なのです。

    それには、精神論や根性論、また、非常にすぐれた人のやり方のみで、100点満点を取る仕事をさせようとするのではなく、 誰もが70点以上を取れるような、営業の標準を考えていかなければなりません。
    業種、業態によって営業の「やり方」はさまざまですが、上司として考えるべきことは 共通しています。それは誰でもがﾙｰﾙに則る方法で行えば、成果がつくれる仕組なのです。

 

月末ごろ、予算達成がかんばしくない部下にハッパをかける。(改訂　090105）
精神論、根性などで部下を叱咤するが、成果がでないため 「頑張ってくれない」、「部下が育たない」などの問題で悩む。
部下は自ら行動しなくなり、、上司の指示待ちになる。そのため一時的に売上はあがるが、継続した予算達成はできない。



指示命令型のマネージャーの行動タイプ



今後の営業


  • 人とチームワークへの関心の強さが際立っていた企業の代表格は、トヨタです。
    普通の会社の管理職には、仕事がうまくいかず成果が出ないのは、「課題が明確になっていないからであり、課題を実行させきれていないからだ」と考える人が多いです。

    こういう人にとって、経営 問題の在りかは単純ではっきりしています。つまり、「課題を明確にし、あとは明確にした課題をどういうふうにしてやらせるか」,「どうすれば徹底させられるか」である。ただ、明確にした課題を、 内発的動機を引き出すことを無視したまま、徹底させようと努力しても、人がからむ問題 だから、そう簡単に徹底できるものではないです。

    多くの管理職にとって、人の問題でいちばん大きな 問題は、徹底できるようにするにはどうすればうまくいくのであるか悩んでいます。
    それは、「内発的動機を持ち、主体的に取り組むことで、問題をみずから発見し、提起し、周囲 の協力を得ながら、問題解決していくことが、誰にとっても当たり前」という「組織として共有し ている価値意識」を意識することです。

    一人ひとりが、自分で考え、問題を見つけ、解決していくことが、当然の価値観として共有され ている組織は、環境の変化に対応して変革を続け、実績を上げ続けることができます。

    そして、そこ で働く人たちは、仕事を通して成長し、仕事に喜びを感じ、仕事を通じて幸せになることができます。 こうした価値観が共有されている組織では、誰もが問題を発見しようという姿勢を持っているか ら、強い問題意識を持ち、「この組織には問題が多い」とつねに危機感を感じている。外から見る とものすごくいい組織に見えるのだが、中にいる人たちにとってはいつも問題だらけで危機感に満 ちているのです。

    しかし、だからこそ、日常的に組織のあちらこちらで改善や変革が起きます。こうしたDNA が組み込まれている組織が「進化する組織」なのです。




  営業マネ-ジャ-が行うべき２つの大切な仕事

Ⅰ。売れる営業マンには、才能ではなく“きっかけ”があった。


  • セールストップマンになるには、ある調査によれば、センスやテクニック以前に当人の"意識”がきわめて大事であり、 その“開眼のきっかけ”は、上司・先輩の一言、サポートです。



  • 必要なことは、上司によるヒアリング(意義）です。 上司は、部下が自由にアイデアを語ることができるように、コミュニケーション（改訂）を発展させることです。 目的は、部下が自分の内側にあるアイデアに気付き、そのアイデアを発展させるアイディアを 見つけ出すことです。



  • 営業日報などで商談でお客様から聞き出すべき項目を記載したチェックリストを作成して、 部下がその項目を実行しているかどうかを、上記のスタイルで部下と話合して、部下から解決方法を引出します。




  • かの山本五十六が残した「言って聞かせ、やってみせて、やらせてみせて、褒めてやらねば、人は動かじ」 その中でも、最も重要なのは「やってみせて」です。 時代がどう変わろうとも、人を動かす原理原則（率先垂範行動）は変わらないです。



Ⅱ。組織的な営業を実践


  • 一般的な営業マンに、新規アタックからクロージング・アフターフォローまでをさせるには、無理がある。 あくまで、彼らには新規アタックの件数を増やすことに専念してもらうと同時に、営業先の商談の前半部分を重点的に受け持つようにします。



  • 営業マネ-ジャ-はヒヤリングから、商談後半の部分と、クロージングにもっていくことが可能と 判断した案件を部下とまとめます。



  • 社員が仕事への誇りと働きがいを持ち、内発的な動機を持ちながら仕事をすることで、問題を解決し、業績をあげていくことが重要です。





期待されるマネージャーの行動タイプ



  プロセス管理の結果







  • お客様の変化


    まず第１に、お客様は「知識が豊富」になってきています。今日は、お客様がいとも簡単に商品やサービス、およびその周辺情報を入手できる時代です。 また、情報技術の進歩などで組織のフラット化によって権限委譲がなされ、専門性を持った人材も増えています。 したがって、お客様は知識が豊富になり、選択眼のある人が多くなっているのです。

    第２は、今日のお客様は「より分析的」になっているということです。 最近になって、企業の方針・戦略と、商品・サービスの購入に関連して意思決定されるようなっています。 企業は自分の会社のリソースを最大限に活用するため、慎重な選択が欠かせなくなっています。
    特に高額で複雑な商品を購入する際の意思決定は、売り手企業の強み・弱みなどを徹底的に分析したうえで行われるようになっています。

    第３に、お客様は「より厳しい要求」をするようになっています。 お客様も我々と同様、激しさを増す市場競争のなかで、 より少ないリソースでより効率的・効果的な経営を求められている。当然、価値ある投資をしようと真剣になっています。 結果として、お客様は今まで以上に価格・品質・サービス等の面でシビアな要求をするようになってきています。

    第４は、お客様は売り手に厳しい要求を出すと同時に、 多くの情報も提供してくれるようになってきています。なぜなら、ベストの意思決定をするために、売り手にも多くを知ってもらい、 戦略やニーズに適合した提案をしてもらいたいからです。




 ■指示命令型マネージャー

・結果だけを見て、評価の対象としている。

・部下の行動をコントロールしている。

・部下がリスクを恐れて、チャレンジできない環境をつくっている。

・部下の弱点に焦点を当てている。

・失敗や過ちを指摘している。

・自分のやり方を押しつけている。

・問題をすべて自分が解決しようとする。

・部下の話を表面的に聞いている。

・部下を職場に長時間拘束してしまう。

・許可・承認を与えるだけの上司である。




 ■コーチ型マネージャー

・過程から部下と関わっている。

・部下が自発的に動けるようサポートしている。

・部下が安心してリスクに挑める環境をつくっている。

・部下の強みに焦点を当てている。

・努力や成長を重視している。

・個々のやり方、強みを認めている。

・部下が自分で問題を解決できるようにサポートする。

・部下の話の真意をくみ取っている。

・自分自身が生活と仕事のバランスのとれた健全な生き方のモデルとなっている。

・部下に協力的であり、問題解決に手を差しのべている'。

 

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