• 人脈を活かす

  営業に携わる者ならば、だれでも他の人からのヒント、アドバイスが何よりも重要だと思っています。実際、人脈から情報など豊富な人ほど、 たくさんの見込み客を見つけたり、情報を収集したりできます。
  
  そして、そのような営業マンは最終的には予定した売上を達成しています。 他の人から情報、人脈にもさまざまな種類があり、その影響力も異なります。 情報、人脈の微妙な違いを理解する能力を磨けば、各段と他の営業マンより差をつけることができます。
  営業プロセスを課題をこなしていくには、案件によってはかなりの時間を要します。くわえて、プロセスの各段階では求められる能力が異なるため、営業担当者が果たすべき役割も変わってきます。
  
  たとえば、見込み客を開拓するスキルは、契約をまとめるうえでの能力とは大きき異なります。 さらに、各段階で必要な情報、手法、人脈も変わってくるため、営業担当者は異なる人脈を探し、活用することが求めらます。
  たとえば、見込み客を集めるための情報、人脈と、お客様の購買の意思決定にアドバイスを提供してくれる人にはほとんど共通点がありません。
  
  営業関係の情報、人脈をより理解するには、まず営業プロセスを４段階に分けるとわかりやすいです。 すなわち、「見込み客の特定」、「見込み客の購買の喚起」、「ソリューションの開発」、そして「クロージング」です。

• 営業プロセスですべきこと

  第１段階(見込み客の特定)での宣伝広告、ホームページなどを見て先方から問い合わせてくるケース、既存取引先から紹介されて問い合わせてくるケース、 展示会やトレードショーなどでコンタクトしたケース、市場調査をしてリストアップするケースなどがあります。
  それに加えて、社外や市場全体から、ビジネスチャンスに関する正確な情報をタイムリーに得られるかどうかにかかっています。
  
  第２段階（見込み客の購買の喚起）では、見込み客について的確な情報を把握し、影響力の大きい人物はだれかなど、本当のキーマンはだれか、見込み客の実態についてあぶり出す必要があります。
  ただし、大きな会社ではキーマンは複数にいる場合がありますので注意が必要です。
  
  これらの問いの答えは見込み客の内部にあるので、目的を達成するには相手先のキーマンとの接触が欠かせません。 そして、キーマンと面会する機会を確保し、購買について検討してもらう努力を傾けます。
  
  第３段階（ソリューションの開発）では、見込み客のニーズに応えたソリューションを提案しますが、まず営業担当者だけではきないことが多いです。
  ここでの成功のカギは、営業マンの日々の日報報告から上司が ソリューション開発の適任者や、必要な資源がどこにあるかを指示、手配できることが重要です。また、へいぜいから情報の共有、オープンにして全員から知恵を動員できる体制が成功を左右します。
  
  第４段階（クロージング）では、お客様の不安をできる限り取り除くことが営業の仕事となります。お客様はさまざまなことに懸念を抱いています。
  たとえば、本当に最適なソリューションなのだろうか。期待どおりのソリューションを提供してくれるだろうか。少なくとも今後二年間、この企業はつぶれたりしないだろうか。 不都合が生じた時、営業担当者はきちんと対応してくれるだろうか等々など。
  
  お客様はこのような不安に真摯に向き合ってくれる「お客様の気持ちが分かる営業担当者」と話してみたいと思ています。 以上のように、クロージングまでこぎ着けるには、営業担当者はさまざまな情報、人から知恵を借りてこなければなりません。

• 営業マネージャーの役割

  各段階における営業担当者の仕事は、２種類の情報を管理することに集約できます。すなわち、情報の流れを管理することと、人脈の接点となる人から知恵、情報を調整すること です。 営業担当者は、電話でのアポドリから、アドバイス、製品知識まで、複数の能力を身につける必要があります。
  
  さらに、クロージングへと確実に持っていくには、人脈を通じてのアドバイス、知恵が必要です。すなわち、お客様にしかるべき価値を提供するには、役立つ情報に検索し、それをお客様に伝えるために営業関係の人脈を組織的に管理する能力、さらに、さまざまなグループの努力を統合する力が必要です。
  
  そのため、営業マネージャーは自分の部下たちが有益な人脈を構築・維持できるよう、支援の手を差し伸べなければならないのです。

• 営業マンの役割

  営業マンが案件のキャッチからクロージングまでの各プロセスの遂行していくためには、すべてのプロセスを独自で行うと、営業マンの得意、不得意の分野があるため、商談が途中で中断するケースが多々おこります。
  営業はお客様に価値を提供することで結果を出す責任を負っているということを意識すべきです。
  
  お客様の問題点を把握し、自分自身で解決方法が見いだせないとき、「伝言係」ではなく、「プロデユーサー」として社内の関係者を動かす必要があります。
  もし、相手に動いてもらうことができなければ、それは動いてくれない相手の責任ではなく、動かすことができない営業マンの責任になるのです。
  
  そこで、お客様の要望をぶつけるだけでは、社内の組織を動かすことはできません。もっとお客様の課題や問題の背景をつかみ、情報発信することが重要です。
  そのために、日々の営業活動を自分の考えだけではなく、できるだけお客様が述べたことを営業日報として入力しておきます。
  
  その日報が社内でデータベースとして共有していれば、上司や開発スタッフなどに、お客様との商談内容を時系列に検索、検討してもらえれば、お客様の状況が具体的に理解できて、協力して問題解決を行えます。
  社内の人を動かそうとするとき、商談内容をオープンして、アドバイスをもらうようにした情報にしておくことです。

営業幹部は営業はどのよな方法でも、売上が出来ていればかまわないと成果重視の組織では

そのため、営業マンは商談情報をパソコンに入力する時間があれば、お客様まわりをするほうが効果があると信じています。
パソコンに入力するような面倒なことは行っていないケースが多いです。
その結果、営業情報は社内で共有もされいません。

また、営業マンが各プロセスで自分だけの判断で商談を進めます。

思い違い、情報不足などでお客様の満足に期待外れが起こります。
思うようなに次の営業プロセスへ進展できなくなり、プロセスが進むごとにクロージングすべき案件の件数が減少していきます。

また、受注できた案件は期間が予定より長くなっていきます。