営業日報と案件管理から先行管理ができる営業支援システム
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SFA,営業支援システム
先行管理を経営戦略として活用





  • 先行管理を活用

    一般的に、会社には販売管理などの機能の中で、売上高や粗利高を集計し 予算と比較して、現状の経営状況を把握するシステムは導入されています。 その仕組みで、予算と売上高の実績との差異を分析し、今後の予算達成のための対策を検討しています。

    それを基にして単に、当月の売上高と予算との比較で、営業マンに精神面だけで叱咤、激励しても、営業マンが具体的な行動がとれないと、委縮するか反発して、かえって成果がでません。
    また、月末近くになって、当月の予算を達成させるため、当月の対策を議論しても非常に難しいことです。

    そこで、各担当は次月などの将来の売上見込みを発表します。次月以降の売上見込みに対する、売上目標（＝予算）との間に差額があれば、いかにしてその差額を埋めていくか、という議論が会議の主題となります。
    今月の売上高の予算に対して足りないものを、今から種まきしても間に合わないケースがほとんどです。従って、次月以降で期首からの累計として予算を達成するために必要な概念が「先行管理」です。

    つまり来月の売上見込みと予算の差額、そして再来月の売上見込みと予算の差額を発表し、その差額から予算達成するにはどのような対策を行うか、ということを議論をする会議にします。



  • 具体的な議論

    先行管理の会議では営業マンが報告した案件が予定を立てた年月に契約が成立するのか、遅れるのかを、正確に計算しなければなりません。
    マネージャーが営業マンの商談行動をヒヤリングしないで、放任したままで予定どおりの期日にお客様との契約がとれて、売上が計上できる保証はありません。

    報告が上がっている案件で売上予算が達成できないときは、案件の堀出しや進捗ランクの低い案件を速く、ランクアップさせる方法を今までのその案件の日報から検証し、営業マンのと話し合いが大切です。

    また、その案件が営業の段階でどの進捗ランクにあるかを、営業プロセスから分析して ランクの位置を計算する必要があります。

    そのために、営業プロセスの各進捗項目がどれだけ達成されているか、マネージャーと営業マンが正確に確認し、契約までにしなければならない、営業プロセスで出来ていない各事項を実行していくことを話し合いをします。

    もし、営業マンがみずからできない事項があるなら、マネージャーが商談に同行して問題解決の支援をして、案件の営業進捗のランクを上げ、契約できるように部下と打ち合わせを行います。





  • 先行管理から部下とのヒヤリングで失注をなくす。

    今まで営業会議では
    ２、３月後の予算と売上見込みとの差を埋めるためにマネージャーと部下の会話は

    マネージャー：担当の営業マンにあの案件は予定どおりに受注できるのだな・・・

    営業マン：“大丈夫です”、“大丈夫です”　予定した期日に上がります。

    マネージャー：それでは、がんばれよ・・

    　　　　その案件の予定受注日間際になって

    マネージャー：例の案件は受注できたのか？

    営業マン：すいません、ついうっかりして競合先に案件をとられました。


    営業マンの言葉を信じ、営業マンの商談で行ってきた営業プロセスの内容を確認しないで、営業は結果責任と称して任せていると、上記なようなケースが多々発生して、失注が増えていきます。

    定期的に先行管理で予算未達の営業マンの案件については、その営業プロセスで実行されていない項目のプロセスを洗い出し、マネージャーは未解決なプロセスをチェックして、解決方法について部下からの考えを導きだしていきます。

    たとえば、受注活動で重要な事項は競合先がどのような提案をしているのを聞き出すことです。
    お客様に提案書を提出して内容を吟味してもらった とき、他社の提案書との比較をキーマンにそれとなく聞き出します。そのとき、競合先の対策として他社の提案内容や社名を聞けば答えてもらえます。





  • 先行管理を議題にした会議の効果

    先行管理の会議では担当者が抱えている案件について、営業のプロセスで出来ているもの、出来ていない事項を報告します。
    担当者にとって出来ていない事項が不得意な項目であったことでも、ﾏﾈｰｼﾞｬｰや他の営業マンからみて、容易に行えることが判明することがよくあります。

    担当者は商談の進捗の問題を発表するとき、お客様との商談内容をうまく表現できないため営業日報に書いていなかったことが、口頭では表現できることがあります。

    また、担当者が口頭で報告した内容で自分自身では重要でないと思っていたことが、マネージャーからの視点からはお客様からのニーズに関係することであったり、他の営業マンのアドバイスが参考になったりして、その案件についてランクアップがともなった進展が起こります。

    このように２、３月先について、先行管理の売上見込みと予算との比較で対策会議をおこなっていくことで 次月以降の予算達成のために、案件別に具体的にしなければならない事項がお互いに理解できます。

    その結果、担当営業マンは問題の案件でそのお客様への商談を行うとき、営業プロセスからみて具体的な商談ができ、いい成果となって受注につながっていきます。

    　こうしたスタイルの会議であれば、全ての参加者にとってメリットのある会議であるといえます。
    なぜなら、他者の発表を聞くことにより、自らも差額を埋めるための対策を疑似体験することができるからです。
    また、全員が全員の顧客の状況を把握することができます。

    また、営業マンがお客様の担当替えなったときでも、お客様の引継ぎもゼロベースよりはスムーズに引き継げるでしょうし、お互いにアドバイスをすることもできます。



  • 先行管理を営業部と製造部との連携に！

    製造部では生産計画を立てるには売上見込みの情報が必要です。売上見込みの予測があいまいになると、品切れを恐れて 過剰な在庫を持つようになります。

    そのために、生産管理の責任者は 営業部が営業活動からの受注見込みや製品別の売行きから製品別販売を予測し、生産計画をたて、絶えず計画を修正していかなければなりません。

    先行管理での案件の見込みからの売上の推測と、現状の販売傾向などからおよその製品の受注を予測できます。 少しでも速く、この情報を生産現場の責任者が予知することで、余分な見込みでの生産を少なくし、生産するロットを小さくしていくことが可能です。

    そのことで、仕掛在庫が減少し、全体の在庫が減少していきます。
    また、生産ロットが小さくなれば、特急対応の生産が発生しても、緊急製品の割り込みがし易くなります。

    そのためには、全社の共有サーバに先行管理の情報をおき、生産管理の責任者はその情報を自在に検索できるようにしておきます。
    営業部の受注予定の製品について、具体的な納期、特殊組立てがあるかなどについて、営業部の担当者とメールなどで意見交換ができる仕組みにします。

    生産現場では資材の発注や、生産計画での製造数量や段取りなどの予測が立てやすくなります。その結果、無理のない生産体制になり、不良品の減少と納期管理がお客様の要望にそうようになります。

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