営業日報と案件管理から先行管理ができる営業支援システム
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SFA,営業支援システム
目標は営業（行動）プロセスの達成へ




  • 上司と部下の会話


    Ｂ部長
    Ａ君、このごろお客様の状況はどうかね・・

    Ａ君
    訪問してもアメリカ発の金融恐慌でお客様からは「予算がないから、言われてもどうしょうもない」のひと言です。

    Ｂ部長
    成績が悪いときは外部の責任にするクセが治らないね・・・ 世の中が大変なときだからこそ、気合いを入れてやれば注文はもらえるんだよ

    Ａ君
    部長はいつも成績が悪くなると、気合いを入れてとか、お客様に無理を言えとかで、精神訓話の話になるな・・・

    数日後

    Ｂ部長
    Ａ君　あれ以来いっこうにいい話が聞こえてこないな・・・ まめに、お客様にところに訪問しているのか？

    Ａ君
    部長、営業日報をみてもらえればお分かりと思いますが、定期的にお客様のところに行っていますよ。

    Ｂ部長
    それなら、お客様からいくらかの注文の話はでてこないのか ？

    Ａ君
    このごろ、お客様へ訪問するのですが、「また来たのか」などいやみなことを言われてストレスが溜まっています。

    Ｂ部長
    それでも、辛抱して何度も足を運んでいると、お客様も根負けして注文をだしてくれるもんだよ。 それで、お客様になにか変わったことでもないのか？

    Ａ君
    そういえば、このごろＣ社のＴ様は悩んでいることが多いような様子です。 今度、悩みのこと聞いてみるか。

    後日、お客様へ訪問して

    Ａ君
    Ｔ様、このごろ、難しい顔をしていますが何か困りごとでもあるのではないですか？

    Ｔ様
    社長から在庫が以前より多くなっている、大幅に減らせと指示がきているんだよ。 以前よりお客様の好みは多様化し、商品の種類は5倍も増えて、また、在庫を少なくすると品切れを起しやすくなり、「サービスが悪い」とクレームが増えることで頭を抱えているんだよ。

    Ａ君
    そうですか・・・、商品の種類は増えるわ、在庫を減らしても、品切れを起こすとクレームになる、悩んでいたことがよくわかりました。

    Ｔ様
    わかりましたでは、解決にならないではないか。 そうそう、君の会社にこのあたりことで経験した人はいないのかね・・

    Ａ君
    そういえば、ある会議でうちの部長は「ザ・ゴール」という本を読んで、「ボトルネックという状況を見つけ、ボトルネックを解消すると問題が解決する」ことが書かれていたといっていました。大いに役立つ本なので、各自の自己啓発と成長のため購入して読むようにと。
    残念ながら、このときボトルネックいうキーワードを意識していなくて読んでいません。 至急、この件を部長に報告し伝えます。

    会社にもどり

    Ａ君
    部長、Ｃ社のＴ様は社長から在庫過剰で、在庫を削減せよとのことで悩んでいました。　解決できそうなヒントがないのかと尋ねられています。

    Ｂ部長
    ほう〜、Ａ君、Ｃ社のＴ様からそのような相談を持ちかけられて、いい話ではないのか。

    Ａ君
    いや、たまたま新聞でＣ社の競合先の情報がでていたので、その記事を切り抜き、Ｔ様に渡しました。 そのとき悩みを聞いたのです。

    Ｂ部長
    そうか、Ｔ様に役立つ情報を先に提供したから、悩みを打ち明けてくれたのか。

    Ａ君
    そのような気がします。 それで、部長は以前、「ザ・ゴール」との本でボトルネックについて感心されていましたね。そのことでＣ社のヒントはないのですか・・

    Ｂ部長
    そうだな、Ｃ社で生産ラインのどこかで、部品の加工が複雑なため、その工程で仕掛品がたくさん滞留しているラインをみつけて、そのラインの負荷を少なくする工夫をするか、負荷分散ができるかを聞いてみたら・・

    Ａ君
    なるほど、いい話を聞きました。 部長ありがとうございます。 早速、Ｃ社へ行ってきます。

    Ｃ社へ

    Ａ君
    部長から生産ラインのボトルネックの箇所をさがし、改善してみたらとのことですが・・

    Ｔ様
    そういえば、問題のラインがあったな・・完成製品の在庫ばかりを気にして、仕掛の在庫を意識していなかったな・・ 早速、生産ラインのチェックをして、仕掛在庫の過多をチェックしよう。
    Ａ君ありがとう。 また、お宅のＢ部長にもよろしくお伝えください。

    帰社後

    Ａ君
    部長、Ｔ様にボトルネックの件をお話すると、すぐに過剰在庫の原因を気づいてくださり、大いに感謝していました。

    Ｂ部長
    そうか、Ａ君、お客様に競合先の役立つ情報を見てもらい、お客様の現状をよく観察したことだな・・・、そして、タイミングのよい質問からいい相談を持ちかけてくれたんだね。 その相談から当社の会議のことを思い出したことがよかったんだね。
    お客様を注意深く観察し、ポイントをついた質問をすると、大きな成果があるんだね・・・
    そうそう、 営業マンの評価はお客様に役立つ行動をしているかどうかに変えてみるか。

    Ａ君
    賛成です。営業で行うことがわかりやすくなり、いい意味でお客様に感謝されやりがいがでてきます。



  • 視点さえ決まれば事実が見えてくる。

    何を見るのかではなく、どう見るのか。
    上司が営業マンに「何か売上ＵＰに有益な情報を持ってこい」といった指示をだしますが、これは、意味のないことが多々あります。 有益な情報とは、それを受ける人によって、その価値がさまざまだからです。 だから、何が有益かは、人によって違うことが多いのです。
    「○○を持ってこい」ではなく、「どう見てくるのか」という視点にすべきなのです。

    こんな経験は、だれにでもあるのではないでしょうか？ たとえば、近々、イタリア旅行に行く予定があるとします。
    すると不思議なもので、これまで見過ごしていたはずの新聞、テレビ、ポスター、人の会話……、その他のいろいろなシーンで、キーワードとしての「イタリア」が耳や目に飛び込んでくるのです。
    いつもと同じなのに、新聞や旅行店のイタリア情報が、なぜかそのときだけは目に飛び込んでくることでしょう。 普段からイタリアに関する情報はあったはずです。 こんなにあふれかえっていたんだと痛感するはずです。

    こうした「イタリア」のケースのような視点を設定してあげるのがマネジャーの職務です。 こうように営業マンの視点を売上ではなく、営業（行動）プロセスにおきかえて 営業日報を見てみるとお客様がみえてきます。




  • 目標は売上から営業（行動）プロセスの達成へ

    営業マンの目標は「売上」ではなく「営業プロセス」を達成をする 行動指標として、「営業（行動）プロセス達成」を提案します。 従来の営業組織では「売上、粗利」を目標としています。確かに経営戦略からも売上、粗利は目標としておくべきです。

    ただし、営業マンが売上、粗利を達成するため絶えず、「今月は○○万円売れ！」と叱咤、激励するより それを達成するためのプロセスを行っているかどうかを絶えずモニタリングし、営業報告から営業マンが営業プロセスの達成に問題があることがわかれば、上司はどのプロセスがなぜできないか コーチング形式で営業マンから解決方法を見つけ出すようにします。
    設定した営業プロセスでの話し合いから、問題が明確になり、営業マンは納得して行動がしやすくなります。 そのため、目標は売上という「営業活動の結果」ではなく、そのための「営業プロセス」を目標として設定することです。

    営業プロセスの内容としては、たとえば、生活用品の卸業では卸小売店の訪店回数、店頭での企画提案回数、店頭フェイスの獲得数、特売企画の実現回数……など「考える営業マン」でなければ達成できない営業（行動）プロセスを目標として設定します。

    営業プロセスの目標の背景には、本来やるべき営業行動がキチンとできていれば、結果、その商品が予定どおりに売れるようになります。 設定されたプロセスどおり営業マンが行動しても、売上が伸びなかったなら、その理由は営業マンの行動報告に問題があるか、それとも、商品力か、あるいは宣伝力の不足、あるいは投入時期の失敗などといった戦略的なことが考えられます。　そのためには、販売方法について対策を練り直すべきです。

    ただし、会社として経営をモニタリングするのは予算と実績の管理です。



  • 企画に強い営業マン

    営業プロセスの内容が、観察力、仮説力、市場機会発見力に応じて設定されていたなら、結果として、考えるプロセスが重視され、「企画に強い営業マン」を育てることになるでしょう。 たとえば、事実型日報を何枚出したか、でもよいでしょう。 自分の担当商品に対して企画提案を起こし、店頭特売などを組んでいける営業マンが育つでしょう。

    「プロセスを目標とする」という点では、一般的なSFAシステムを見ていると、どうも「管理目的」として設定されているケースがよく見受けられます。 もっと「考える営業マン」「事実観察力にすぐれた営業組織」を視野に入れてシステムを組み立てたほうがよいと思います。 営業マンが事実観察力がついてくれば、おのずと仮説は浮かび上がってくるものなのです。



  • 売上げ至上主義から顧客第一主義へ

    資生堂は営業方針を売上げ至上主義から顧客第一主義へ大きな改革を行いました。そのために、前田新造社長は「ビューティーコンサルタントの活動革新」を行いました。ビューティーコンサルタントは、店頭などで直接お客様に接客し、 商品説明やスキンケアのアドバイスをする人たちのことです。

    ビューティーコンサルタントの彼女達はお客様に資生堂のファンになってもらえるかどうか、資生堂のイメージの決定権を持っている重要な人材です。 前田社長によれば、販売ノルマがあった頃は、たとえば今日の売り上げ目標が60万円だったとして、それを達成してしまえば息が抜けてしまうことがありました。
    また、月末ごろに販売ノルマが未達のとき、お客様に無理やり商品を売りつけてしまう傾向もありました。そのため、そのお客様は資生堂のファンではなくなっていくことになります。

    前田社長は、役員陣を説得して現場での担当者の売上ノルマを廃止しました。そして「おもてなしの精神」に基づく接客を訴え、お客様のリピート率を上げるよう求めました。 ビューティーコンサルタントの意識改革にはお客様へのアンケートという仕組みを設けました。
    「挨拶はどうでしたか」「商品の説明はいかがでしたか」といった質問から、「もう一度私の説明を受けたいですか」というシビアな質問まで、接客を受けたお客様に記入してもらいます。

    毎月、約4万通のアンケートが集まります。その集計結果を「通知書」という形でビューティーコンサルタントにフィードバックします。自分の良い所や直すべき所が分かるようになっており、彼女達のモチベーションを上げる効果に大いに貢献しています。

    ただし、資生堂は管理者には経営管理上から通常の予算、実績の対比での評価でおこなっています。

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